Основы применения метода матрицы бостонской консультативной группы на примере предприятия ооо «империя сумок»

Управление корпоративным портфелем

Модель BCG – это довольно известное средство для оптимизации бизнес-портфеля, которое фокусируется на следующих вопросах:1) Баланс портфеля.2) Достижение определённой рыночной позиции, как сформулированной цели для конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе.3) Привлекательность продуктов в портфеле в смысле прибыльности или скорости роста.4) В какие конкретные сферы деятельности надо направить инвестиции или доходы в данный стратегический период?5) Уровень соответствия другим видам бизнеса в плане создания синергии .Также известна как матрица «доля рынка — темп роста», так как представляет отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве. Эта матрица демонстрирует относительную долю конкретного продукта компании на конкретном рынке данного продукта. А также измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта, то есть рост потребительского спроса на определённый продукт.

Результаты анализа

По данным, полученным при построении матрицы БКГ, можно выявить следующее:

1. В позиции «Звезды» находятся услуги эндоскопии и академии питания. А это значит, что они занимают относительно большую долю предложения среди платных медицинских услуг, оказываемых больницей, с достаточно высоким темпом развития. Учреждение должно поддерживать и укреплять данное направление, не снижать, а, возможно, увеличивать инвестиции в него.

На эти направления следует выделить лучшие ресурсы организации (персонал, научные разработки, денежные средства). Услуги-«звезды» являются будущим стабильным источником денежных средств для учреждения.

1. Ультразвуковые, лабораторные исследования и физиотерапевтические процедуры занимают позицию «дойных коров». То есть данные услуги имеют устойчивое положение среди всех предложений учреждения, являются основными генераторами прибыли. Эти направления представлены достаточно большим ассортиментом, но характеризуются отрицательным темпом роста.

Здесь не требуется больших инвестиций — только на поддержание текущего уровня продаж. Учреждение может использовать доходы от реализации таких услуг для развития своих перспективных направлений — «звезд» или «вопросительных знаков».

1. Нахождение рентгенологической диагностики в квадранте «вопросительного знака» говорит о том, что эта услуга пребывает на переходном этапе — начинает терять свою относительную долю среди услуг больницы. Виды деятельности, попадающие в данный квадрант, нуждаются в больших инвестициях для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять свое положение на нем.

При попадании какого-либо направления в этот квадрант учреждение должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития услуги. Если средства есть — они направляются в усиление ключевых преимуществ услуги, интенсивное увеличение занимаемой ею доли рынка. Если организация не обладает достаточными ресурсами — услуга не развивается.

1. К услугам, находящимся в позиции «собак», относятся профилактические осмотры и стоматология. В данном квадранте сосредоточены услуги с низкой рыночной долей на медленно растущих или стагнирующих рынках. Эти направления обычно приносят мало прибыли и неперспективны для организации. Однако в нашем случае это не так. Данные услуги относятся к основным направлениям деятельности и их не следует уводить с рынка. Они приносят существенный доход, но их востребованность невелика (по крайней мере на платной основе). Поэтому руководству учреждения следует задуматься над сложившейся ситуацией и принять необходимые меры (например, снизить стоимость услуги).

Таким образом, идеальный портфель предложений организации должен состоять из двух групп:

1. услуги, способные обеспечивать учреждение свободными денежными ресурсами для инвестирования в развитие («звезды» и «дойные коровы»);
2. услуги, находящиеся на стадии внедрения или роста, нуждающиеся в финансировании и способные создать основу для будущей стабильности и устойчивости организации («вопросительные знаки»).

Иными словами, услуги первой группы обеспечивают текущее функционирование организации, а услуги второй группы — ее будущие доходы.

Квадранты матрицы

Когда товарные группы распределены по модели БКГ, каждая ассортиментная единица попадает в один из четырех квадрантов матрицы. Каждый квадрант имеет свое название и рекомендации о принятии решений. Ниже представлена таблица, состоящая из таких же категорий, как и матрица БКГ, пример построения и анализа которой не проделать без знаний особенностей каждой зоны.

Матрица БКГ: пример построения в ворде

Метод построения модели в «Ворде» более трудоемкий и не совсем четкий. Будет рассмотрен пример по данным, что были использованы для построения матрицы в «Экселе».

Появляется колонка «Темп прироста рынка», значения которой рассчитаны так: (1-данные темпов роста)*100%.

Строится таблица из четырех строк и колонок. Первый столбец объединяется в одну ячейку и подписывается как «Темп прироста рынка». В остальных столбцах необходимо объединить по парам строки, чтобы получилось по две большие ячейки вверху таблицы и внизу осталось две строки. Как на рисунке.

В самой нижней строке будет координата «Относительная доля рынка», выше ее — значения: меньше или больше 1. Обращаясь к данным таблицы (к последним двум ее колонкам), начинается определение товаров по квадрантам. Например, по первому товару, ОДР=0,53, что меньше единицы, значить его расположение будет либо в первом, либо в четвертом квадранте. Темп прироста рынка — отрицательное значение, равное -37%. Поскольку темп прироста в матрице разделен значением в 10%, тогда однозначно товар под номером 1 попадает в четвертый квадрант. Такое же распределение происходит с оставшимися ассортиментными единицами. Результат должен совпасть с диаграммой «Эксель».

Матрица БКГ: пример построения и анализа определяет стратегические позиции ассортиментных единиц фирмы и участвует в принятии решений о распределении ресурсов предприятия.

Инструкция

Матрица БГК представляет собой четыре квадрата, расположенные на оси координат. При этом ось Х – темпы роста рынка, а ось Y – доля рынка, занимаемая конкретным подразделением, в соотношении с долей, занимаемой главным конкурентом.

Координатное пространство оси абсцисс разбивается следующим образом: от 0 до 1 – с шагом 0,1, а затем от 1 до 10 – с шагом 1. Доля оценивается соответственно всех участников отрасли и определяется как отношение собственных продаж к продажам главного конкурента или трех сильнейших конкурентов. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

В самом низу оси координат находится квадрат, соответствующий типу подразделения с условным обозначением «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»). Правый нижний угол соответствует нулю по оси абсцисс и ординат. Такие подразделения занимают самую низкую долю рынка и приносят наименьшую прибыль, а товар пользуется наименьшим спросом. При этом происходит активное потребление .

От «Собак» нужно избавляться путем сворачивания .

Левее по оси абсцисс расположен квадрат, обозначающий тип подразделения «Дойные коровы». Такие подразделения характеризуются высокой занимаемой долей рынка, приносят низкий, но стабильный доход. Товар пользуется низким спросом, но «Коровы» не требуют дополнительных инвестиций, чем объясняется их ценность.

Средства, получаемые от «Дойных коров», вкладывают в развитие «Звезд» и «Трудных ».

Над «Коровами» находится квадрат «Звезды». Это подразделения, приносящие наибольший доход и занимающие самую большую долю рынка. Товар пользуется большим спросом.

Для сохранения доли рынка, укрепления и расширения производства требуются дополнительные инвестиции и вложения. Поэтому , получаемый от «Звезд», достаточно низкий.

Правее «Звезд» над «Собаками» располагается квадрат «Трудные дети» («Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Дикие кошки»). Олицетворяет собой тип подразделений, приносящих высокую прибыль, но занимающих небольшую долю рынка. Товар пользуется высоким спросом. Высокие темпы роста.

За «Трудными детьми» необходимо пристально наблюдать. В будущем они могут стать как «Звездами», так и «Собаками». Если существуют свободные инвестиции, их нужно вкладывать в «Детей» с целью перевода их в «Звезды». Если такой возможности нет, от «Трудных детей» стоит избавляться.

Недостатков у матрицы БГК достаточно ввиду сильного упрощения рассматриваемой ситуации. К учету принимаются только два фактора, оказывающих влияние , но на самом деле их гораздо больше. Кроме того, не учитывается тот факт, что удаление из матрицы «Собак» может привести к удорожанию «Звезд» и «Детей», что негативно скажется на занимаемой ими доле рынка, а следовательно приведет к снижению прибыли.

С другой стороны, матрица наглядна, легка в построении, проста для понимания. С ее помощью довольно быстро можно провести анализ отдельных -единиц, соразмеряя возможности их развития в перспективе относительно доступного инвестиционного портфеля.

SWOT-анализ

SWOT — английская аббревиатура: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — то есть сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы. Эта модель появилась в ходе исследований учёных Стэнфордского университета 1960-х годов при изучении наиболее успешных компаний США.

Один из результатов говорил следующее: разрыв между плановыми показателями компаний и их конкретным осуществлением составлял 35%. Проблема была не в низкой компетентности сотрудников, как полагалось изначально, а в размытой и нечёткой постановке задач. Опросы сотрудников показали, что многие из них вообще не представляли, что и зачем делали. В итоге в помощь участникам того или иного проекта была разработана система SWOT-анализа.

Четыре графы SWOT не должны заполняться просто формально. Нужно задаться вопросом: каким образом по максимуму использовать свои сильные стороны и компенсировать (если не полностью исключить) слабые? Как максимально эффективно использовать свои возможности? Как уберечься от рисков?

И самое интересное в этом способе то, что его можно эффективно применять как при решении бизнес-проблем, так и при анализе личных вопросов. Свои опасности и возможности, сильные и слабые стороны полезно знать при решении любой задачи — будь то вывод на рынок нового продукта или покупка квартиры в другом районе города…

Проверочное действие

После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.

Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:

• разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница — тем больше потенциал)
• темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста — тем выше потенциал)
• изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть)
• изменение технологий производства
• изменение экономического и политического климата на рынка
• возможные изменения в конкурентном окружении сегмента
• потенциал расширения ассортимента и т.п.

После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы компании проанализирована и выявлены привлекательные рыночные ниши, можно переходить к разработке стратегий развития товаров. Для каждого квадранта матрицы существует четкая стратегия, с которой вы можете ознакомится в нашей статье «Рекомендации по интерпретации матрицы McKinsey / GE».

Подготовлено с использованием источника: Olivier Furrer «Corporate Level Strategy: Theory and Applications», 2010

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа портфеля компании с помощью матрицы McKinsey/ General Electric (GE) можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

    
Предыдущая статья:

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.

comments powered by Disqus

Достоинства и недостатки матрицы БКГ

Достоинства:

Наглядность результатов, к которым привела маркетинговая стратегия, принятая на предприятии до анализа.
Наглядность того, какую долю товар занимает в доходе фирмы.
Матрица проста в использовании.
Потребитель и товар – ключевые компоненты деятельности предприятия, и при анализе им уделяется наибольшее внимание.

Плюсы и минусы матрицы

Недостатки:

В анализе внимание уделяется только двум показателям, хотя они не всегда оказываются решающими, когда речь заходит об успешности компании.
Изменения рынка интерпретируются только через жизненный цикл товара. Игнорируются ситуации, когда рост продаж замедляется из-за наступления кризиса, например.
При анализе игнорируется взаимосвязь бизнес единиц, которые находятся в портфеле компании.
Для построения матрицы БКГ необходимо собрать информацию о деятельности конкурента, который занимает самую сильную и устойчивую позицию на рынке

С этим могут возникнуть трудности. Для её получения придётся затратить усилия, возможно, даже прибегнуть к шпионажу.
Матрица не даёт ответы на то, какое время подобная ситуация на рынке сохранится, через какое время «Трудные дети» станут «Звёздами», какова вероятность, что они станут «Собаками», сколько финансовых ресурсов дают «Дойные коровы» и на какое время их хватит.
Матрица не учитывает стратегии, применяемые предприятием в других областях: в производстве, управлении персоналом, технологиях и так далее.
Матрица применима, когда выпускаемый ассортимент товара узок. При широкой номенклатуре выпускаемых изделий для анализа их придётся разделить на группы и рассматривать отдельно.
Не анализируются ресурсы предприятия.

Каждый инструмент обладает как достоинствами, так и недостатками. Как видим, матрица БКГ не исключение.

Основные показатели модели

В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

• чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
• чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии очень перекликаются с критериями SWOT-анализа и могут быть заимствованы из него.

Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.

Теперь ответьте на следующие стратегические вопросы:

• В какие товарные позиции нужно инвестировать для увеличения прибыли до желаемых цифр?
• Есть ли у компании чистая прибыль для вложений либо необходимо привлекать средства? Какими способами привлекать средства – выпуск ценных бумаг, обращение к кредитным организациям, залог имущества и т. д.?
• Каковы приоритеты для инвестирования среди товарных позиций? Какие товары будут развиваться в первую очередь?
• Необходимо ли расширять или углублять ассортимент?
• Есть ли товарные позиции, которые нужно снимать с производства, продаж? 
• Насколько сбалансирован портфель? Нужно ли усреднять какие-либо позиции? Существуют ли перекосы в сторону убыточных или рискованных зон («Дохлые собаки» и «Дикие кошки»)?

Ответы на эти вопросы помогут в планировании и развитии либо пересмотре стратегии производства либо продаж. С учетом матрицы БКГ возможны четыре стратегических решения:

1. Увеличение рыночной доли. Для «Диких кошек» с целью перехода их в стадию «Звезд».
2. Уменьшение рыночной доли. Можно использовать как для «Дохлых собак», если полностью избавиться от них невозможно, для «Диких кошек», если есть опасения провала, и иногда для слабых «Дойных коров».
3. Удерживание позиций. Используется для «Дойных коров».
4. Ликвидация. Чаще всего стратегия принимается в отношении «Дохлых собак», редко – «Диких кошек», перспективы которых слишком неясны.

Подумайте над перераспределением позиций в бизнесе. В совершенном виде он состоит из двух позиций – «Звезды» и «Дойные коровы», но все лидирующие товары когда-либо переходят в фазу стабильности, в «коров», а выручка и прибыль компании выходят на плато. Для дальнейшего финансового прироста в портфеле нужны «Дикие кошки», несмотря на риск, убыточные периоды. Именно они имеют потенциал и при достаточных инвестициях могут стать вашими новыми «Звездами», обеспечивая дальнейшее развитие бизнеса. 

Что такое анализ БКГ

Матрица базируется на идее, что у компании в процессе деятельности формируется корпоративный портфель — группа субъектов (это могут быть подразделения, филиалы).

Матрица БКГ — это узнаваемая таблица

Они обладают относительной самостоятельностью (могут самостоятельно принимать решения), но принадлежат одному владельцу. Такие субъекты называются стратегическими бизнес единицами.

Цель анализа БКГ – определить объём прибыли (или убытка) и перспективы, которые каждая бизнес единица приносит компании, а затем перераспределить между ними финансы.

Матрица БКГ (другое название «Рост-доля рынка») представляет собой таблицу, разделённую на четыре части. Каждой из частей присвоено своё запоминающееся название:

1. «Звёзды». Объём продаж таких товаров в текущем периоде значительно больше, чем в предыдущем. За счёт конкурентоспособности «Звёзды» занимают значительную долю в общем объёме продаж. Они прибыльны, однако чистый денежный поток от реализации таких товаров нельзя назвать большим – они требуют вложений больше, чем приносят дохода. В классическом варианте этот сегмент отражается на матрице справа сверху.
2. «Дойные коровы» (также встречаются переводы «Денежные мешки» или «Сливки»). Эти товары занимают значительную долю рынка, однако объём продаж не увеличивается по сравнению с предыдущим периодом (или увеличивается незначительно). Из-за этого нет нужды вкладывать в них дополнительные средства. «Денежные мешки» – основной источник прибыли предприятия (из-за этого они и получили такое название), их необходимо беречь. Они приносят гораздо больше денег по сравнению с вложениями в них. Деньги, получаемые от «Денежных мешков», направляются на производство товаров из категорий «Звёзды» и/или «Тёмные лошадки». На матрице этот сегмент отражается в правом нижнем углу.
3. «Тёмные лошадки» (они же «Знаки вопроса», «Трудные дети», «Проблемы»). Объём продаж этих товаров растёт быстро, но на рынке они занимают лишь небольшую часть. При достаточном объёме инвестиций эти товары могут превратиться в «Звёзды», в ином случае – велика вероятность, что они превратятся в «Собак». Тогда от них необходимо избавляться. Когда товар попадает в данную категорию, предприятие должно решить, хватит ли ему средств на его развитие. В любом случае, на момент исследования они не приносят достаточно прибыли. На матрице этот сегмент отражается в левом верхнем углу.
4. «Собаки» (они же «Неудачники», «Мёртвый груз»). Эти товары либо практически не приносят прибыли, либо убыточны. Объём продаж не увеличивается (или увеличивается незначительным темпом), доля на рынке незначительна. Это может быть продукт, выпущенный на рынок недавно и потерпевший неудачу. От «Собак» необходимо избавляться, развивать их смысла нет. На матрице этот сегмент отражается снизу слева.

В основу матрицы положены четыре стадии, которые проходит продукт после появления на рынке:

• непосредственно появление (на рынке появляется «Тёмная лошадка», перед руководством предприятия встаёт «Знак вопроса»);
• происходит рост (в финансовых отчётах предприятия начинает ярко сиять «Звезда»);
• товар в стадии зрелости (самое время для того, что снимать «Сливки», набивать «Денежные мешки», собирать удои «Дойных коров»);
• происходит спад (для фирмы продукт представляет собой скорее «Мёртвый груз» и «Неудачника», нежели источник прибыли).

Матрица строится на том, что между стадией жизненного цикла и объёмом продаж продукта существует взаимосвязь.

4.4. ЗАДАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ

На рынке представлены некоторые фирмы-конкуренты (табл. 4.2). Необходимо построить БКГ-матрицу для Вашего предприятия, используя данные табл. 4.3.
Таблица 4.2

Таблица 4.3Объемы продаж предприятий по ассортиментным позициям

Анализ матрицы БКГ на примере предприятия

На примере предприятия матрица БКГ может использоваться в двух вариантах:

• Для анализа самого предприятия и определения перспективного направления его стратегического развития;
• Для портфельного анализа бизнес-направлений предприятия.

Рассмотрим вначале первый случай. Согласно методике по матрице БКГ делается допущение, что все предприятия проходят полный цикл:

1. В момент своего создания предприятие начинает как «Дикая кошка», неизвестно, как сложится его будущее развитие, но оно уже занимает небольшую долю на растущем рынке. При начальных слабых позициях, «дикая кошка» готова «рвать и метать», лишь бы поймать «добычу», а затем встать во главе «стаи».
2. Добившись успеха, предприятие становится «звездой». «Звезда» долго «сияет» на «небосклоне», к ней обращают свои «взоры», в то же время многие хотят «достать звезду с неба».
3. При стабилизации рынка предприятие превращается в «дойную корову». «Дойная корова» при должном «уходе» и постоянном «выпасе» приносит очень много «молока».
4. Пройдя полный цикл, предприятие заканчивает свою деятельность «собакой». «Собаки» на всех «гавкают», но приносят пользу «охраняя» своего «хозяина».

Данные аллегории отлично описывают пример базового цикла предприятия по матрице БКГ на рисунке ниже.

Пример модифицированной матрицы БКГ для конкретного предприятия

Модифицированная матрица БКГ оперирует конкурентными преимуществами предприятиями и способами их реализации. Стратегии по своему расположению соответствуют квадрантам матрицы БКГ.

Стратегия предприятия может меняться согласно стандартным стратегиям по матрице БКГ, которая позволяет прогнозировать поведение предприятия в зависимости от его квадранта:

1. «Дикие кошки» нуждаются во вложениях, чтобы добиться успеха, при этом их стратегией является фрагментация, чтобы выделить сферу деятельности, в которой они и будут способны стать «звездами».
2. «Звезды» заняты поиском способов расширить масштаб деятельности, быстро увеличить долю рынка, при этом следуя стратегии специализации, готовясь стать «дойными коровами».
3. «Дойные коровы» все усилия направляют на сохранение доли рынка или ее поступательное увеличение, следуя стратегии увеличения объема, готовы направлять ресурсы на развитие новых бизнес-направлений, научные исследования, разработки.
4. «Собаки» вынуждены ликвидироваться, если отсутствуют объективные причины для их сохранения, либо должны рискнуть и начинать новое бизнес-направление.

Рассмотрим второй случай использования матрицы БКГ при портфельном анализе бизнес-направлений конкретного предприятия. Для бизнес-направлений предприятия применяется типовой подход.

Допустим, АО «Ксарон» работает в сфере продаж электроники и имеет несколько направлений деятельности: продажа электроники, бытовой техники, выполняет работы по монтажу систем видеонаблюдения и оказывает услуги по доставке, установке и обслуживанию различной техники.

При таком подходе матрица БКГ строится следующим образом:

• электронику предприятие реализует давно, это бизнес-направление приносит наибольший доход – заносим его в квадрант дойных коров;
• внутри продаж электроники в самостоятельное бизнес-направление оформилась продажа бытовой техники, наблюдается рост данного рынка, растет прибыльность данного направления – это звезда;
• создано новое бизнес-направление, монтаж аудиосистем и систем видеонаблюдения, перспективы пока не ясны, отдача от данного бизнеса невысокая, при этом рынок является быстрорастущим – это, однозначно, дикая кошка в матрице БКГ;
• доставка, установка и обслуживание техники не может выступать самостоятельным направлением деятельности, однако без этих услуг деятельность предприятия будет затруднена, стоит задача обеспечения безубыточности данных услуг – это собака.

Матрицы БКГ на примере бизнес-направлений предприятия

Определение

Впервые модель «привлекательность рынка — конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

• какое из направлений бизнеса следует развивать компании
• в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе
• какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности
• какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии
• как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами
• в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью

Знакомы с теорией и ищите практическое применение модели?

Предлагаем подробную пошаговую инструкцию — пример использования метода McKinsey/ General Electric (GE) для анализа ассортимента и разработки стратегии бизнеса: «Пример построения матрицы Mckinsey/ General Electric (GE)».

Заключение

Матрица БКГ – надежный способ проанализировать рынок продаж, выработать стратегию по увеличению прибыли и доходов отдельных категорий товаров, компаний, предприятий.

Сквозная аналитика

 от 990 рублей в месяц

• Автоматически собирайте данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в удобные отчеты
• Анализируйте воронку продаж от показов до ROI
• Настройте интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
• Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
• Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

Узнать подробнее

Выводы по матрице БКГ

Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов:
1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ:
а) Звезды – сохранение лидирующих позиций;
б) Дойные коровы – получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени;
в) Дикие кошки – для перспективных продуктов инвестирование и развитие;
г) Дохлые собаки – прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

Матрица БКГ. Оранжевая стрелка показывает жизненный цикл товара, последовательно проходящего все стадии, от пребывания в статусе «Диких кошек», до превращения в «Дохлых собак». Фиолетовые стрелки изображают типичные потоки инвестиций.

2. Следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ. В идеале такой портфель состоит из товаров 2 видов:

а) Товары, приносящие компании доход в настоящее время
. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании.

б) Товары, которые обеспечат компании доход в будущем
. Это перспективные «Дикие кошки». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

Вот таким должен быть сбалансированный портфель по матрице БКГ!

Итоговая оценка

Портфельная матрица BCG является стандартным инструментом стратегического управления. Данный метод позволяет сбалансировать различные варианты портфеля и характеризуется простым и прозрачным представлением корпоративной структуры. Это идеальная стратегическая модель с точки зрения стратегического направления компании, обеспечивающая отправные точки для планирования инвестиций и роста, а также финансового планирования и управления.

Следует критически отметить, что оценка стратегических бизнес-единиц ограничивается только двумя критериями принятия решения (доля рынка и рост) и, что возможные синергетические взаимодействия направлений не принимаются во внимание. Другим предметом критики является сопоставление матрицы только из четырех полей и неточное разделение осей на «высокие» и «низкие», которые затрудняют точное разграничение рынка и, следовательно, разработку соответствующей стратегии для соответствующей стратегической бизнес-единицы

Из-за высокого уровня агрегации и ограничения двумя критериями матрица BCG должна использоваться с большой осторожностью!

Другим предметом критики является сопоставление матрицы только из четырех полей и неточное разделение осей на «высокие» и «низкие», которые затрудняют точное разграничение рынка и, следовательно, разработку соответствующей стратегии для соответствующей стратегической бизнес-единицы

Из-за высокого уровня агрегации и ограничения двумя критериями матрица BCG должна использоваться с большой осторожностью!